💡El Líder no es una Persona, es una Función: El Modelo para la Adaptabilidad en la Era de la IA.

Esta nota está inspirada en recientes conversaciones de coaching con líderes que se están preguntando sobre nuevo rol, alcance y responsabilidades en la era de la IA. Sumé aportes de conceptos claves. Espero que sea de tu interés.

Conceptos Clave: Liderazgo Funcional (Hackman) (1)  y Adaptabilidad (Teece) (2). Si la IA le obliga a rediseñar procesos, debe rediseñar la forma de liderar. Descubra por qué delegar la toma de decisiones no es suficiente y cómo el Líder Funcional diseña el entorno, no solo da órdenes, para que su organización pueda sentir y aprovechar el cambio.

Para Dueños, CEO y Directores de RR.HH.: La Inteligencia Artificial Generativa (GenAI) (3) le ha demostrado que el 70% de las tareas pueden automatizarse y que el 75% del valor económico se concentra en cuatro funciones críticas (Ventas, I+D, Operaciones al Cliente y software). Pero, ¿tu modelo de liderazgo está diseñado para capturar ese valor o sigue anclado en la jerarquía del siglo XX?

La pregunta ácida que enfrentamos hoy no es si la IA es una amenaza, sino si nuestra forma de liderar es demasiado lenta para gestionarla.

El Conflicto Estratégico: Jerarquía vs. Velocidad ⏱️

El cambio no espera a los organigramas. Según McKinsey, la velocidad de la GenAI exige que adoptemos una “lente de atacante” (4)  para canibalizar (5) proactivamente nuestros viejos modelos de negocio. Pero, ¿cómo ataca una organización si las decisiones clave tienen que ascender y descender por cinco niveles de jerarquía?

Aquí es donde el Modelo de Liderazgo Funcional - MLF (basado en trabajos pioneros como Hackman y Walton) se vuelve su activo más valioso, especialmente para los líderes de RR.HH. que deben diseñar la arquitectura de talento:

1. El Liderazgo es un Diagnóstico, no una Persona: El liderazgo no es un conjunto de rasgos carismáticos; es la ejecución oportuna de las funciones que el equipo necesita para tener éxito. Estas funciones son predecibles: a) Foco Interno (gestión de conflictos, cohesión) y b) Foco Externo (negociación de recursos, protección del equipo).

2. El Líder Diseña el Entorno (Contexto Habilitador): En un modelo funcional, el líder formal (CEO/Director) ya no es el que da órdenes diarias. Su función más crítica es crear y mantener el contexto habilitador que permite a los equipos actuar por sí mismos. Esto significa asegurar que los equipos tengan los recursos, los límites de compliance y los marcos de gobernanza ética (especialmente para la IA) antes de que los necesiten.

¿Qué puede fallar?

La carga cognitiva. El cerebro humano tiene una capacidad limitada para el procesamiento de información en un momento dado, especialmente bajo estrés o complejidad. 

La lentitud de la Jerarquía no es solo un problema de procesos, es un dilema neurocientífico. Cuando las decisiones ascienden por cinco niveles, saturamos la corteza prefrontal del líder con información que no le corresponde, induciendo la carga cognitiva que paraliza la estrategia. ​El costo de la lentitud jerárquica va más allá de un simple cuello de botella; es un problema de supervivencia cognitiva. La saturación constante de la Corteza Prefrontal (CPF), el centro de nuestro pensamiento estratégico y toma de decisiones complejas, por tareas operativas no solo induce parálisis ("analysis paralysis"), sino que dispara el Sistema Límbico. Este sistema, encargado de la respuesta de estrés y la reactividad, nos ancla en la urgencia y el miedo al cambio, en lugar de la ejecución deliberada y la creatividad necesarias para la IA. El Líder Funcional, al delegar la función de decisión, no solo libera tiempo, sino que recalibra el cerebro del CEO y Director para que opere desde la ejecución estratégica (CPF), asegurando la coherencia neuro-organizacional entre visión y velocidad.

El Modelo de Liderazgo Funcional no sólo delega la tarea; delega la función de decisión al punto de mayor conocimiento, liberando al líder formal de la sobrecarga operativa para que su cerebro pueda enfocarse en lo verdaderamente estratégico: diseñar la arquitectura de la adaptabilidad y la gobernanza ética de la IA. Para alcanzar la Adaptabilidad Dinámica (velocidad y capacidad de "sentir y aprovechar" el cambio) , la toma de decisiones debe ocurrir en el punto de mayor conocimiento (la front-line).

Respuesta a las Preguntas Ácidas: ¿Cómo lo hago?

Hemos visto que el principal temor ejecutivo es la dilución de la accountability y el desperdicio de inversión en talento que no se alinea a la IA. El MLF ofrece respuestas directas:

La Emergencia de las Power Skills®

​La IA se encarga de las tareas automatizables; el Liderazgo Funcional se encarga de activar las habilidades que la IA no puede replicar. Nuestro rol como coaches es desbloquear las Power Skills® necesarias para operar en esta arquitectura distribuida.

​Las tres Power Skills® clave que el MLF escala son:

​Empatía: Consciencia Funcional (Self-Awareness/Neurociencias), la capacidad de diagnosticar instantáneamente qué función de liderazgo se necesita, no qué persona la debe ejecutar.

​Comunicación : Facilitación Colaborativa, la función de gestionar el conflicto y asegurar la cohesión interna del equipo, crucial cuando no hay una jerarquía central decidiendo todo.

​Adaptabilidad Estratégica: La función de sentir y aprovechar el cambio. Esto requiere la regulación emocional para tomar decisiones bajo la incertidumbre generada por la IA.

​El MLF no solo delega decisiones, delegan la responsabilidad de aplicar las Power Skills en el front-line para la máxima velocidad.

Conclusión: Conclusión: En la Era de la IA, el líder no puede ser el cuello de botella (carga cognitiva). El Modelo Funcional le ofrece la arquitectura para descentralizar la ejecución, asegurar que el liderazgo emerja donde el conocimiento reside, y re enfocar su rol de CEO/Director en lo verdaderamente estratégico: diseñar la organización para que sea lo suficientemente rápida y coherente para triunfar con la tecnología, no a pesar de ella.

​La pregunta clave es: ¿Su desarrollo de liderazgo sigue centrado en el individuo o en la función que su empresa necesita para sobrevivir y crecer? De su respuesta depende la adaptabilidad de su organización.

​🚀 Si el 70% de las tareas se automatizan, su mayor valor es la reprogramación del pensamiento de liderazgo. ¿Está listo para trascender la jerarquía y diseñar una arquitectura de liderazgo que neurocientíficamente pueda manejar la velocidad de la IA? Hablemos.

Coach Pablo Fisch

Mg Neurociencias - Lic. Ciencia Política - Master Trainer en PNL.

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Nota:

1. Hackman, J. R. & Walton, R. E. (1986). Leading groups in organizations. Publicado en "Designing effective work groups.".

2. David J. Teece. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp. 509–533. Año 1997. Para el autor “adaptabilidad” es  una capacidad organizacional proactiva y gerencial que permite a la empresa sostener una ventaja competitiva en entornos que cambian rápidamente (alta complejidad y disrupción).

3. GenIA, es la “inteligencia artificial generativa” que refiere a crear contenidos nuevo original y coherente en por ejemplo: texto, código de programación, imágenes, video, música, y simulaciones a partir de simples instrucciones de lenguaje natural (prompts).

4. “Lente de atacante” entendemos que Implica adoptar la mentalidad y la perspectiva estratégica de una startup disruptiva o un competidor ágil que busca activamente desmantelar o mejorar drásticamente los modelos de negocio tradicionales (incluido el propio).

5. “Canibalizar” se refiere a la decisión estratégica y deliberada de introducir nuevos productos, servicios o modelos operativos que, aunque generen ingresos, restarán ingresos al negocio central de la compañía. Significa que no esperamos la madurez completa de la tecnología, sino que construimos y creamos modelos escalables que desafíen y deje obsoleto el  modelo de negocio que deja más ganancias.  

6. Las fuentes de los datos cuantificados son: 

1. Informe: "Generative AI and the future of work in America" (McKinsey & Company, 2023). Este informe modela que la GenAI podría automatizar hasta el 70% de las actividades de negocio en casi todas las ocupaciones para 2030, una cifra que fue citada en el resumen de "The organization of the future". 

2.  Informe: "The economic potential of generative AI" (McKinsey & Company, 2023). La investigación estima que aproximadamente el 75% del valor total que la GenAI podría generar se concentra en cuatro áreas: Operaciones con Clientes, Marketing y Ventas, Ingeniería de Software e I+D (Investigación y Desarrollo). 

3. Informe de Tendencias de Clientes Aon (citado en el Informe de Alerta Semanal). El dato original indica que solo el 35% de los trabajadores considera que sus competencias seguirán siendo relevantes en los próximos años. Por lo tanto, el porcentaje de empleados que dudan de la relevancia de sus habilidades es el complemento: 100%−35%=∗∗65%**.